Kaedah Terbukti Untuk Menunjukkan Nilai UX Baik

Untuk sementara waktu, ini adalah soalan paling biasa yang saya dapat:

Bagaimanakah saya dapat meyakinkan orang dalam organisasi saya untuk mengambil pengalaman pengguna dengan serius? Saya telah cuba memberikan sesi cokelat mengenai kepentingan UX, tetapi tiada apa yang berlaku.

Mereka telah berkongsi setiap kajian kes yang mereka dapat cari. Tiada perubahan.

Saya memberitahu mereka bahawa saya tidak pernah berjaya dengan sesi intro coklat-beg sama ada. Tetapi ada cara untuk mendapatkan pengalaman pengguna dengan serius.

Apabila ditekan untuk masa, saya sering memberi jawapan pendek:

Anda tidak perlu. Ada kemungkinan besar terdapat seseorang yang penting dalam organisasi anda yang sudah mengambilnya dengan serius. Mereka tidak tahu lagi.

Walau bagaimanapun, terdapat lebih banyak bantuan, walaupun jawapan yang lebih panjang. Dan ia berlaku seperti ini ...

Langkah 1: Mula Dengan Kekecewaan Disebabkan Pengalaman Miskin

Organisasi yang tidak ditekankan untuk mencipta pengalaman pengguna yang hebat biasanya dibebani dengan pengalaman pengguna yang lemah. Pengalaman pengguna yang hebat hanya datang melalui ketekunan dan perhatian yang berterusan. Sekiranya organisasi tidak memberi perhatian, mereka tidak mungkin tersandung satu demi satu.

Kami dapat mengukur pengalaman yang datang dari reka bentuk produk atau perkhidmatan pada skala yang berkisar dari kekecewaan yang melampau hingga kegembiraan yang melampau. Pada satu ketika, reka bentuk sama ada mengecewakan atau menggembirakan orang yang menggunakannya. Secara definisi, pengalaman pengguna adalah baik apabila ia senang pengguna dan miskin apabila ia frustrasi mereka.

Walau bagaimanapun, ia mungkin bukan pengguna langsung - orang-orang yang berinteraksi dengan produk atau perkhidmatan secara langsung - bahawa reka bentuk yang lemah mungkin mengecewakan. Terdapat pengguna tidak langsung, sering dalam organisasi, yang mendapati reka bentuk mengecewakan. Berikut adalah beberapa contoh umum yang telah kita lihat:

Penjual yang cuba menjual produk yang sukar untuk menunjukkan atau menjelaskan. Pasukan jualan cuba mendapatkan prospek untuk jatuh cinta dengan idea pembelian. Sekiranya pesaing kelihatan lebih mudah atau prospek tidak memahami bagaimana produk atau perkhidmatan membantu mereka, mereka tidak mahu mendaftar. Seorang jurujual, yang ingin memenuhi matlamat jualan mereka, akan mencari produk yang sangat mengecewakan jika ia menyebabkan mereka kehilangan jualan.

Pengurusan pusat panggilan menanggapi reka bentuk yang kurang baik yang menjana panggilan sokongan. Produk dengan pengalaman pengguna yang lemah mungkin menyebabkan beban berlebihan pada pasukan pusat panggilan. Pengurus pusat panggilan, sentiasa berusaha untuk mengekalkan kos mereka, mungkin sangat kecewa dengan peningkatan jumlah panggilan, walaupun jawapannya mudah dihantar. ("Adakah anda mematikannya dan terus lagi?")

Pengurus pengeluaran berurusan dengan produktiviti pekerja yang hilang. Aplikasi dalaman (seperti sistem pengurusan kes) yang terlalu banyak langkah atau kurang terintegrasi dengan alat lain akan memaksa kerja pengeluaran untuk memakan waktu lebih lama. Ini mencipta backlogs dan melambatkan produktiviti keseluruhan.

Pengurus pembangunan menonton pasukan mereka menulis semula kod antara muka. Apabila pemaju mendapatkan antara muka pengguna yang salah pada kali pertama, mereka menghabiskan masa untuk refactoring untuk lebih mudah digunakan. Proses reka bentuk maklumat yang lebih baik mungkin lebih dekat dalam pembebasan pertama.

Pengurus pembangunan mempelajari bahawa ciri terbina tidak pernah digunakan. Ia adalah satu pembaziran sumber untuk membina fungsi ke dalam produk yang pelanggan tidak menggunakan, sama ada kerana ciri itu tidak diingini atau produk terlalu rumit untuk pengguna memanfaatkan ciri-ciri tersebut.

Dalam organisasi yang mempunyai sejarah menghasilkan reka bentuk yang lemah dengan pengalaman pengguna yang mengecewakan, biasanya tidak sukar untuk mencari pengguna tidak langsung yang frustrasi seperti ini. Jika reka bentuk cukup mengecewakan (dan mereka sering), pengguna tidak langsung boleh menjadi kunci untuk membina kesedaran dalam organisasi.

Langkah 2: Kenal pasti Kos Kekecewaan

Hampir selalu, apabila terdapat kekecewaan ekstrim yang datang dari reka bentuk produk atau perkhidmatan, kekecewaan itu menunjukkan dirinya sendiri di bahagian bawah organisasi:

Kos kekecewaan disebabkan kehilangan hasil jualan. Penjualan akan menjadi pesaing, jualan adalah diskaun untuk membayar pampasan, atau pelanggan mengambil masa yang lama untuk mendaftar.

Kos kekecewaan disebabkan oleh peningkatan kos sokongan. Wakil pusat panggilan menghabiskan masa menjawab panggilan yang berasal dari pengalaman buruk pengguna.

Kos kekecewaan disebabkan kehilangan kos produktiviti. Backlog memerlukan lebih banyak waktu kerja atau menghalang organisasi daripada menjadi efisien.

Kos kekecewaan disebabkan penulisan semula pembangunan terbuang. Kos pembangunan lebih tinggi kerana pasukan menulis semula kod yang sama beberapa kali.

Kos kekecewaan disebabkan oleh perkembangan ciri yang tidak digunakan. Kos pembangunan untuk ciri yang tidak pernah digunakan adalah sumber yang boleh digunakan untuk membina sesuatu yang lain.

Dengan sedikit penggali, kita boleh mengira kos ini. Sekiranya masalah itu hilang jualan, kami boleh meminta pasukan jualan untuk menganggarkan jumlah jualan yang mereka telah hilang. Atau jika pasukan jualan berpotensi untuk memenangi pesaing dengan reka bentuk yang lebih menarik, kami boleh menambah diskaun yang mereka perlu berikan untuk memenangi perniagaan.

Sekiranya kos frustrasi datang dari panggilan sokongan, kami akan mengira jumlah kos panggilan tersebut. Kami mengetahui belanjawan untuk pusat panggilan, kemudian membahagikannya dengan jumlah keseluruhan panggilan yang mereka dapat. Itu memberi kami kos purata untuk setiap panggilan. Apabila kita melipatgandakan purata itu dengan bilangan panggilan yang diperlukan untuk menangani ciri pengalaman pengguna yang mengecewakan, kita mempunyai kos kekecewaan itu.

Kita boleh melakukan sesuatu yang serupa dengan nombor produktiviti yang hilang: Perhatikan berapa banyak kakitangan yang dibayar dan hitung berapa banyak masa yang dihabiskan untuk menangani sisa daripada pengalaman pengguna yang mengecewakan, sama ada bekerja dengannya (pekerja pengeluaran) atau menciptanya (pemaju) . Maju peratusan masa dengan jumlah kos kakitangan dan anda mempunyai anggaran kasar.

Selalunya, anggaran kasar ini adalah semua yang anda perlukan untuk mendapatkan perhatian seseorang. Lagipun, jika ini adalah kali pertama organisasi memikirkan pengalaman pengguna, kemungkinan kosnya cukup tinggi. Dalam satu kes, kami mendapati bahawa kos mengendalikan kata laluan semula di sebuah bank besar sedang menanggung pasukan sokongan panggilan pusat $ 75 juta setiap tahun. Jumlah yang besar itu cukup untuk mendapatkan perhatian pengurusan bank kanan dengan cepat.

Langkah 3: Cari Orang yang Di Dalam Mengurangkan Kos tersebut

Di sinilah keberuntungan yang dimainkan oleh kami. Di kebanyakan organisasi, terutamanya yang besar, ada orang yang bertanggungjawab menangani kos kekecewaan. Walau bagaimanapun, mereka mungkin tidak sedar lagi.

Ia sangat mungkin ada orang yang telah ditugaskan untuk meningkatkan jualan. Terdapat seseorang yang bertanggungjawab untuk mengurangkan kos sokongan. Ada seseorang dengan tugas membuat kerja pengeluaran lebih berkesan. Ada seseorang yang sangat berminat untuk membuat pemaju lebih cekap.

Orang-orang ini sering mudah dicari. Dan mereka jarang berada dalam rantaian langsung pengurusan pasukan reka bentuk. Mereka selalunya dalam organisasi selari, di luar organisasi reka bentuk.

Apabila kita mendapati mereka, mereka mungkin akan terkejut apabila kita memikirkan masalah mereka. Kemungkinan mereka tidak pernah memikirkan bagaimana pengalaman pengguna produk atau perkhidmatan merupakan punca utama isu mereka. Mereka sama ada tidak pernah menyedari kekecewaan, atau jika mereka ada, mereka tidak fikir apa-apa boleh dilakukan mengenainya. (Atau mereka diberitahu ia terlalu sukar untuk dibaiki.)

Namun, kini kita mempunyai nombor. Anggaran tentang apa yang sebenarnya ini menelan belanja organisasi. Dan kerana bilangan kami difokuskan secara langsung pada piagam mereka, mereka sering mempunyai kuasa peranan dan pengaruh politik untuk membuat sesuatu berlaku. Tiba-tiba, UX adalah penting.

Langkah 4: Minta Juara UX Baru Menaja Projek Lean UX

Bab 3 dari Jeff Gothelf dan buku Josh Seiden, Lean UX: Merekabentuk produk hebat dengan pasukan Agile, dipanggil "Mengemudi Visi dengan Hasil." Mereka bercakap tentang bagaimana produk dan pasukan perkhidmatan secara tradisional memberi tumpuan kepada ciri-ciri, dengan memandu projek dengan keperluan dan penghantaran. Mereka mencadangkan ada cara lain.

"Lean UX secara radikal mengubah cara kami membentangkan kerja kami dengan memperkenalkan kembali konteks strategik untuk pilihan dan reka bentuk kami dan, lebih penting lagi, bagaimana kami - keseluruhan pasukan, bukan hanya jabatan reka bentuk - menentukan kejayaan. Matlamat kami adalah untuk tidak menyampaikan sesuatu yang dapat disampaikan: Ia memberi kesan positif kepada tingkah laku pelanggan atau perubahan di dunia - untuk menghasilkan hasil. "

Mengurangkan kos frustrasi adalah hasil yang ideal. Dan dengan juara UX baru kami, kami dapat mendapat sokongan untuk projek perintis.

Lean UX adalah pendekatan yang ideal. Kita boleh mulakan dengan menguji hipotesis bahawa anggaran kasar kita hampir untuk dibetulkan.

Kami akan meminta juara UX kami yang baru untuk membantu mengumpulkan pasukan pelbagai disiplin untuk mendedahkan di mana kekecewaan itu datang. Dengan memasang pasukan petugas kecil dengan ahli dari seluruh organisasi, kami dapat mengumpulkan data yang lebih tepat tentang kekecewaan dan idea-idea tentang bagaimana untuk memulakan mengurangkan kos tersebut.

Mengira kos kekecewaan, di mana sahaja ia datang, adalah metrik yang ideal untuk memacu projek dan membuat pendekatan yang boleh diukur untuk menilai usaha reka bentuk. Dengan mencari juara bertaraf tinggi di luar pasukan reka bentuk, kami mendapat pendedahan di bahagian utama organisasi. Dan tanpa membuang-buang waktu sebentar dalam kuliah makan tengah hari coklat tentang kepentingan pengalaman pengguna yang baik, kami telah menunjukkan organisasi bagaimana reka bentuk yang baik dapat membuat kami lebih menguntungkan.

Ketahui cara mengira kos kekecewaan dalam organisasi anda. Hadiri bengkel Playbook Strategi UX dua hari kami. Anda akan membuat buku strategi strategi unik pasukan anda, menggunakan strategi terbukti yang telah membantu pasukan di mana-mana memberikan produk dan perkhidmatan yang lebih baik. Ketahui segala-galanya mengenai bengkel di sini: Mewujudkan Playbook Strategi UX.